O alto custo das restrições urbanas [Blog do Neuto]

Pesquisa do ILOS  – Instituto de Logística concluiu que a movimentação de cargas nos centros urbanos é fundamental para a economia do país e o abastecimento da população. Tudo o que chega à mão do consumidor chega por meio do caminhão.

Outra conclusão é que as grandes cidades brasileiras apresentam crescimento desordenado, falta de planejamento, baixo investimento em transporte de passageiros, falta de infraestrutura e crescente adensamento populacional.

Assim sendo, o desafio é conciliar o trânsito de pessoas e de cargas no mesmo espaço. Em tese, não deveria haver restrições ao trânsito de caminhões nos grandes centros, uma vez que eles representam uma parcela muito pequena da frota.

No entanto, Estudo realizado em 417 diferentes cidades da Europa pela PwC  (Price Waterhouse Coopers) em 2010 apontou a existência de algum tipo de regulação ou restrição de circulação em nada menos do que 84% das cidades pesquisadas.

Pesquisa da NTC&Logística indica que hoje [2015] mais de cem municípios já criam algum tipo de restrição ao trânsito de caminhões.

O tipo de operação mais afetado é majoritariamente a entrega de carga fracionada, não perigosa aos pontos de venda.

Constatou-se que os fatores que mais dificultam a circulação são o trânsito, as restrições à circulação, as dificuldades de estacionar e os aumentos das exigências ambientais.

Segundo a Fundação Getúlio Vargas, o custo do congestionamento de todos os veículos em São Paulo somou R$ 40 bilhões em 2012.  Este prejuízo equivale a 1% do PIB nacional. Só o gasto com caminhões foi de R$ 4 bilhões.

Estudo da Firjan revela que o custo dos congestionamentos nas regiões metropolitanas de  Rio e São Paulo foi de R$ 98 bilhões em 2013, valor superior ao PIB de 17 Estados.

O valor equivale a 2% do PIB brasileiro e a 2,3 vezes o investimento previsto na concessão de 7.500 km de rodovias para os próximos 25 anos.

Na região metropolitana do Rio de Janeiro, o tempo perdido em congestionamentos trouxe prejuízo de R$ 29 bilhões em 2013, o que equivale a 8,2% do PIB metropolitano.

Nos 39 municípios da região metropolitana de São Paulo, o custo foi de R$ 69,4 bilhões. O valor equivale a 7,8% do PIB metropolitano.

Se não houver intervenções sérias no transporte urbano, os custos nas duas regiões metropolitanas poderão alcançar R$ 160 bilhões em 2022.

Para se ressarcir os custos com  as restrições, foi criada a TRT – Taxa de Restrição de Trânsito em todas as cargas que tenham origem ou destino nas cidades que criam dificuldades de circulação para os caminhões. Esta taxa é de 20% sobre o valor do frete nas RM de São Paulo e Rio de 15% nos demais municípios. [Neuto Gonçalves dos Reis]

Fonte: Blog do Neuto; disponível em http://www.portalntc.org.br/blogdoneuto/o-alto-custo-das-restricoes-urbanas1/56033; acesso em 20/04/2016.

Rastreabilidade é palavra de ordem no Dia Mundial do Consumidor [GS1 Brasil]

De onde vêm os alimentos que vão parar na mesa de refeições? Qual é o caminho que eles percorreram até chegar às prateleiras do supermercado? Quais os componentes estão presentes nesses produtos? No Dia Mundial do Consumidor, comemorado neste dia 15 de março, há muitas conquistas para celebrar, mas também reivindicações que seguem em pauta, como saber a origem e toda a trajetória percorrida pelas mercadorias que ingerimos, o que se aplica não só à alimentação, mas também aos medicamentos. Atenta a essa necessidade, a Associação Brasileira de Automação-GS1 torna possível a visibilidade de ponta a ponta em toda a cadeia de suprimentos. As empresas podem acompanhar a trajetória e a exata localização de seus produtos, a qualquer momento em uma escala global - indiferentemente de quantas empresas estejam envolvidas ou de quantas fronteiras sejam cruzadas até chegar ao cliente final.

Não é só o consumidor que se beneficia com o Padrão Global de Rastreabilidade (GTS) da GS1. As empresas que adotam esses critérios também são favorecidas, já que, cada vez mais, ter respostas para essas questões pode decidir a compra. Para que o processo possa funcionar, é preciso registrar tudo o que acontece em cada passo do caminho percorrido, da produção à venda final. “A rastreabilidade é especialmente importante se algo sair errado e produtos alimentícios precisarem ser recolhidos, episódios que têm sido comuns nos últimos anos”, afirma o presidente da GS1 Brasil, João Carlos de Oliveira, ao destacar que a solução global da entidade pode assegurar acesso imediato à informação precisa do produto, o que possibilita um recall imediato e abrangente. Além disso, os padrões GS1 tornam mais fáceis a garantia da qualidade e o controle preciso de estoques, o que contribui para tornar o recall tão rápido quanto possível.

Outro ponto que atende às reinvindicações dos consumidores é assegurar que o alimento atenda às exigências das crenças religiosas ou respeita as escolhas de estilo de vida das pessoas, uma vez que cresce a busca por mercadorias que respeitem certos padrões éticos. “Existem hoje várias etiquetas e selos que garantem que o item comercializado é resultado de práticas comerciais corretas, autorizadas e sustentáveis”, explica Oliveira. Sistemas de rastreabilidade como o Padrão Global de Rastreabilidade GS1 possibilitam fazer esse acompanhamento e reassegurar a esses consumidores que os produtos que compram respeitem completamente seus desejos. Os padrões GS1 como, por exemplo, o código de barras, as etiquetas inteligentes (EPC/RFID) e os códigos bidimensionais, propiciam a rastreabilidade e podem armazenar informações adicionais de um produto como data de produção, data de validade, número de lote etc.

O mesmo se aplica à verificação e à autenticação de materiais médicos e medicamentos por toda a cadeia global de suprimentos de saúde. A adoção dos padrões GS1 de rastreabilidade em hospitais e laboratórios farmacêuticos tem ajudado a reduzir significativamente a chance de erro humano na hora de ministrar uma medicação, por exemplo. O acompanhamento é possível graças ao GS1 DataMatrix, código bidimensional de tamanho reduzido que se adapta às menores embalagens e comporta todas as informações necessárias para ter total controle da trajetória de um medicamento, do laboratório farmacêutico à administração no paciente.

Cada vez mais indústrias estão voluntariamente desenvolvendo programas de rastreabilidade voltados para a melhoria da eficiência, para ajudar na proteção de suas marcas e para garantir que seus alimentos, medicamentos e materiais médicos ou brinquedos sejam seguros. A rastreabilidade é agora uma parte vital da cadeia de suprimento.

Sobre o Padrão Global de Rastreabilidade GS1 – Trata-se de um padrão empresarial desenvolvido dentro do Processo de Gerenciamento de Padrões Globais GS1 (GSMP), uma comunidade de mais de 800 empresas da Ásia, Europa e Américas que representa varejistas, fornecedores, indústrias, organizações membros da GS1 e provedores de soluções de todos os setores da economia. O Padrão Global de Rastreabilidade GS1 não compete com outros padrões internacionais como os da ISO, Global Food Safety Initiative (GFSI) do CIES, Global Food Standard do British Retail Consortium (BRC), Food Marketing Institute, GLOBAL GAP, ou demais certificações para alimentos “orgânicos”. De fato, a GS1 auxilia empresas e organizações a atenderem as exigências desses tipos de requisitos, pelo fornecimento de ferramentas (e esclarecimentos de como aplicá-las) para atingir os tão procurados níveis de rastreabilidade.

Sobre a GS1 Brasil - A Associação Brasileira de Automação-GS1 Brasil é uma organização sem fins lucrativos que representa nacionalmente a GS1 Global. Em todo o mundo, a GS1 é responsável pelo padrão global de identificação de produtos e serviços (Código de Barras e EPC/RFID) e comunicação (EDI e GDSN) na cadeia de suprimentos, tem seu padrão adotado em 150 países e possui sedes em 112 deles. Além de estabelecer padrões de identificação de produtos, a associação oferece serviços e soluções para as áreas de varejo, saúde, transporte e logística. A organização brasileira tem 58,5 mil associados. Mais informações em www.gs1br.org. 

Fonte: Assessoria de Imprensa GS1 Brasil – Associação Brasileira de Automação - Cristine Pires – Jornalista MTB 7847 - (51) 9315 9381 – cristineapires@gmail.com 

Método LIFO e FIFO asseguram qualidade para a armazenagem de alimentos [Revista MundoLogística]

A estocagem, o manuseio, o transporte e o gerenciamento de produtos alimentícios exigem inúmeros cuidados. O principal desafio está na garantia da qualidade dos alimentos e sua conservação. Ao mesmo tempo em que consumidores ou distribuidores exigem qualidade e disponibilidade, as empresas buscam a excelência dos serviços, aliando preço competitivo e diferenciais de mercado. Para evitar perdas de alimentos e prejuízos, dois métodos são ideais para esse controle: Last In, First Out (LIFO) e First In, First Out (FIFO), que garantem ganhos reais aos diversos ramos alimentícios.

A partir dessa estratégia, a Bertolini Sistemas de Armazenagem oferece soluções que se adaptam perfeitamente a essa demanda. Entre as opções para o ramo alimentício, está o Drive In dinâmico, sistema deslizante por gravidade, que permite o máximo de aproveitamento da área do armazém e uma maior rapidez nos processos, necessitando apenas de áreas de circulação nas zonas de carga e descarga. Para facilitar o controle de validade dos produtos, o giro é feito pelo sistema FIFO, ou seja, o primeiro produto que entra é o primeiro que sai. Os paletes são carregados na extremidade superior de pistas inclinadas e deslizam pela ação da gravidade, sendo sua aceleração controlada por reguladores de velocidade.

Outra solução da Bertolini está no Push Back, sistema de acumulação dinâmica muito similar ao Drive In, que permite armazenar paletes em profundidade por nível. A estrutura pode possuir pistas de roletes ou com carrinhos, nas quais os produtos são apoiados e empurrados pela empilhadeira. Essa solução utiliza o princípio LIFO, ou seja, o último palete a entrar é o primeiro a sair. Tem como principais vantagens economia de espaço, maior seletividade, rapidez e alta densidade de armazenagem, uma vez que cada nível pode armazenar uma referência distinta. A estrutura é indicada para produtos de média rotação, pois proporciona a mínima perda de altura e um ótimo aproveitamento do espaço disponível.

A eficiência e a qualidade nas operações logísticas são atributos que tornam os sistemas de armazenagem da Bertolini cada vez mais utilizados por grandes empresas nacionais. A Transzilli (TZL), distribuidora cearense do ramo alimentício e farmacêutico, que mantém uma parceria de mais dez anos com a marca gaúcha, escolheu um projeto para o seu armazém, que engloba os sistemas Drive in estático, porta-paletes e Push Back, totalizando 93.300 posições paletes de capacidade e proporcionando um melhor gerenciamento dos produtos.

Outro cliente que atestou a qualidade dos produtos da Bertolini foi a Vigor. As soluções da marca estão presentes no novo centro de distribuição da empresa, localizado em Embu das Artes, São Paulo. Foram escolhidas estruturas do tipo porta-palete, Drive In Dinâmico ePush Back, além de um sistema automatizado e inovador no Brasil chamado Radio Shuttle. O projeto, instalado em uma área de 17.300 m², levou em conta cada necessidade da empresa, permitindo uma maior velocidade às operações do armazém, otimizando o espaço interno e o armazenamento de mais posições por metro quadrado.

Tabela comparativa

Tipo / Caract.	Porta-palete	Porta-palete corredor estreito	Drive In	Drive In Dinâmico
Giro de produtos	Bom	Bom	Limitado - LIFO	Excelente - FIFO
Seletividade	Bom – 100%	Bom – 100%	Limitado – 20-30%	Bom – 100%
Ocupação de área	30%	50%	60%	60%
Altura máxima	12 m	15 m	12 m	12m
Equipamentos necessários	- Empilhadeira de contrapeso - Retrátil - Patolada	- Empilhadeira trilateral	- Empilhadeira de contrapeso - Retrátil	- Empilhadeira de contrapeso - Retrátil - Patolada
Velocidade de picking	Média	Alta	Lenta	Alta
Aplicação	- Geral - Alto giro	- Centros de distribuição - Alto giro - Picking	- Fábricas e distribuidores  com poucos SKUs - Ambientes refrigerados	- Gêneros alimentícios - Alto giro - Ambientes refrigerados
Observações	Pode receber diversos tipos de acessórios	Requer piso ultra plano	Excelente para grandes quantidades de produtos homogêneos	Necessita paletes de madeira de boa qualidade

Fonte: Revista MundoLogística; disponível em http://www.mundologistica.com.br/portal/noticia.jsp?id=2579; acesso em 10/03/2016.

Quantas cadeias de suprimentos realmente precisamos? [Cargo News]

Um novo documento técnico (white paper) divulgado pela DHL, líder mundial em logística, armazenagem e distribuição, ressalta a importância de um correto balanceamento entre a demanda por redução de custos e eficiência com a necessidade de segmentação e agilidade no desenho das cadeias de suprimentos. Com a complexidade e tamanho do comércio internacional, produtores e distribuidores precisam de muitos canais de distribuição para atender mercados com diferentes perfis. Ao mesmo tempo, devem também evitar redundâncias na forma com que enviam, armazenam e entregam seus produtos. Ficando assim a pergunta: devemos ter mais ou menos cadeias de suprimentos?

Embora um aparente paradoxo, o documento técnico sustenta que a resposta correta é ambos. Para empresas que buscam um balanceamento equilibrado entre custo e qualidade do serviço, o desafio está na definição de quando se divide uma cadeia logística com base em demandas diferentes da produção e dos consumidores ou quando se capturam eficiências por meio da combinação de cadeias logísticas cujos produtos são destinados aos mesmos mercados.

Uma grande indústria ou manufatura pode se ver gerenciando muitas cadeias logísticas devido a períodos de crescimento, aquisições de outras empresas ou devido à própria estrutura excessivamente compartimentada da organização. Este foi o dilema de um grande grupo de TI que, ao realizar uma fusão de US$ 25 bilhões, teve que estudar como reorganizar um conjunto de 25 cadeias logísticas independentes.

Muitas dessas cadeias estavam divididas de acordo com linhas de produtos, indicando que a empresa gerenciava múltiplos canais para itens que acabavam sendo entregues, muitas vezes, nos mesmos locais. Logo, havia uma oportunidade de redesenho das cadeias em toda a rede global, assim como um aprimoramento do serviço. No final, a empresa optou por reduzir o número de cadeias logísticas para apenas 5 – dentre outros aprimoramentos –, com base em uma avaliação que combinou as características dos produtos e demandas dos clientes.

Este é um exemplo de como simplificar múltiplas cadeias de suprimentos e de como derrubar muros entre famílias de produtos pode trazer benefícios para os negócios. Quando avaliado o desenho de cadeias logísticas, há uma grande oportunidade de se obter ganhos ao migrar de uma abordagem que busca ‘diferenças’ nas cadeias logísticas para uma visão que busca ‘similaridades’. No entanto, mais recentemente, produtores e distribuidores globais também começaram a perceber os benefícios de se criar mais cadeias de suprimentos – desta vez pelos motivos certos.

Esse conceito passou a ser conhecido como segmentação de cadeia de suprimento, que pode ser baseada em características relativas à produção ou movimentação dos produtos. Por exemplo, se determinada área ou setor responde por 80% do faturamento da empresa, talvez ela mereça um tratamento diferenciado no desenho da cadeia de suprimentos. Essa decisão, porém, se torna cada vez mais difícil com o advento do omnichanel [não há diferença entre loja física e virtual] que acaba por misturar ou integrar os diferentes canais de consumo.

Frente a este cenário desafiador, determinar o balanço correto entre integração e segmentação de cadeias de suprimentos é um exercício diário e contínuo dos operadores logísticos. [Assessoria de Imprensa]

Fonte: Cargo News; disponível em http://www.cargonews.com.br/quantas-cadeias-de-suprimentos-realmente-precisamos/; acesso em 09/10/2016.

A busca da Dell pelo pedido perfeito [Logistics Viewpoints]

A fabricante de computadores Dell tem uma cadeia de suprimentos complexa. A empresa entrega 22,3 milhões de encomendas por ano, com uma média ou 125 mil equipamentos embarcados por dia. Os clientes querem simplicidade no atendimento dos pedidos e entregas em tempo útil, no entanto, 40 por cento dos seus produtos ainda são produzidos sob encomenda e muitos destes na Ásia. Eles têm uma complexa rede de vendas internas, parceiros comerciais e de produção e operadores logísticos.

E essa complexidade, ao longo do tempo, teve um efeito corrosivo sobre o desempenho do atendimento de pedidos da Dell. A empresa viu o seu Net Promoter Score (NPS) ser reduzido. O Net Promoter Score é uma ferramenta de gestão que pode ser usada para medir a lealdade de relacionamento com os clientes de uma empresa e correlacionado com o crescimento da receita. O NPS é calculado com base nas respostas a uma única pergunta simples: Qual é a probabilidade de que você recomendaria a nossa empresa / produto / serviço a um amigo ou colega?

No caso da Dell, quando perguntaram isso aos clientes, ouviram "Quero que você construa, embarque e entregue o que eu pedi, como você disse que faria." E de acordo com Jennifer Felch, vice-presidente da área de Serviços e Atendimento da Dell, o departamento de vendas entendeu que isso significa "Eu quero que você construa, embarque e entregue o que eu prometi aos meus clientes, quando eu disse que você (a equipe de cadeia de suprimentos) iria entregá-lo." Felch falou sobre os esforços da Dell para melhorar o NPS na Conferência de Atendimento da Oracle Modern Supply Chain em San Jose em 26 de janeiro [de 2016].

A queda no NPS chamou a atenção de executivos seniores e Felch foi encarregada de formar uma equipe multidisciplinar para resolver este problema. Felch descreveu este como um processo de três partes:

1. Identificar uma meta importante sem controle (neste caso, a melhoria do NPS);

2. Medir o desempenho da empresa para esse objetivo;

3. Desenvolver uma cultura de responsabilidade para alcançar metas do desempenho em curso.

Uma métrica natural para conduzir uma melhora no NPS com base no feedback dos clientes foi o Índice do Pedido Perfeito, calculado com base no % de entregas em tempo X % de pedidos completos X % de pedidos entregues livres de danos X % de pedidos entregues com documentação correta. Livres de danos incluía não apenas os produtos intactos, mas as caixas também. Documentação correta incluiu não apenas o faturamento correto, mas certificando-se de que os equipamentos foram entregues com os manuais de utilização adequados e periféricos. 

Felch apontou que poderia pensar que estava fazendo muito bem se estivesse em 98% em cada um dos componentes, mas o Índice de Pedido Perfeito seria apenas de 92%, porque os percentuais são multiplicados um por outro, ou seja, 98% soa bem, 92% nem tanto.

Felch não revelou pontuações reais da Dell nestas áreas, mas ela disse que a Dell tem pior desempenho nos tempos de entrega (OTD) e por isso a empresa focou a sua atenção inicialmente neste quesito.

Mas, como é frequentemente o caso, as medidas erradas podem dirigir a desempenhos abaixo do ótimo. Inicialmente o OTD foi definido como sendo a realização da entrega antes de uma determinada data; por isso, a Dell começou a entregar os produtos mais cedo. Eles poderiam acreditar que havia uma alta probabilidade de os bens serem entregues em duas semanas, mas eles definiam uma data de entrega de três semanas. Isto levou a prazos mais longos e os níveis de estoques mais elevados. Mas era contraproducente, os custos subiram, mas esta o resultado junto aos clientes foi valorizado.

A Dell percebeu que precisava de uma reforma. Precisava ter uma visão end-to-end de seus processos, começando com recebimento do pedido, processamento do mesmo, cumprindo de ordens (de fabricação e armazenagem) e entregas. E cada etapa necessitava ser medida.

Antes do processo de atendimento de pedidos end-to-end ser decomposto e medido, a crença inicial era que a logística estava sendo mal realizada. "Na verdade", disse Felch, "logística foi o mais previsível, mas eles estavam no final do processo" (para eles parecia que ali estavam os problemas). Além disso, se todos os parceiros na cadeia de fornecimento cumprissem suas obrigações contratuais "toda entrega aconteceria no prazo."

Na decomposição do processo de ponta a ponta, o objetivo era "expurgar os truques." O inventário não foi autorizado a ser aumentado. Os prazos de entrega não podiam ser alterados. Se um produto não estava em estoque, era trabalho de vendas definir a expectativa e, em seguida, as demais áreas deveriam atuar para atender a necessidade. A Dell percebeu que ninguém sabia como os prazos de entrega foram calculados e tiveram que investir em uma ferramenta para calcular corretamente os prazos de entrega.

Vários grupos de toda a empresa participaram. Em processamento de pedidos, por exemplo, era importante que o grupo de produtos desse melhor visibilidade a novos produtos e que vendas fizesse um trabalho melhor de antecipar grandes encomendas. "Nós medimos tudo; Isso parece fácil, mas não é."

Toda semana um grande grupo de pessoas de várias áreas participaram do que chamaram de WIG (a importante reunião de meta). A não participação, especialmente no nível executivo, foi fortemente desencorajada. "Todas as semanas", disse Felch, "chamamos quem deve estar aqui, mas não está. Temos de atingir esse objetivo juntos. A cada semana, os vários grupos foram convidados a assumir compromissos sobre o que fariam em sua área para melhorar as entregas no prazo." Também eram convidados grupos para compartilhar conhecimento pertinente, por exemplo, com um aumento esperado de pedidos para o Ano Novo chinês, os prazos para atender estes pedidos poderia ser aumentado, mesmo a contragosto.

O objetivo eram reuniões de 30 minutos. Vendas começaria dizendo "isto é o que eu disse que faria na semana passada; aqui é o que fizemos. Este é o nosso objetivo para a próxima semana, e é aqui que preciso de ajuda para cumprir essa meta." Outras áreas seguiam com comentários semelhantes. Felch destacou sobre essas reuniões, que muitas vezes é mais fácil de admitir o fracasso para o seu chefe do que para seus pares que são dependentes do desempenho de outras áreas da empresa. A realização de promessas foram fundamentais para a criação de uma "cultura de prestação de contas."

Por exemplo, antes de prometer que os produtos chegarão na segunda-feira, é fundamental verificar se os caminhões estarão disponíveis no fim de semana. "Isto não custa mais, mas exige uma mudança de comportamento."

Alguns aplicativos Oracle estão sendo usados ​​para facilitar um melhor atendimento do pedido. Outros estão sendo avaliados. Algumas aplicações - como o Oracle Transportation Management - foram inicialmente vistas como custo estão sendo justificadas pela sua capacidade de ajudar a empresa a atingir suas metas de entrega no prazo.

Ao longo dos últimos 18 meses, a Dell tem melhorado significativamente. Entre outubro de 2014 e dezembro de 2014, por exemplo, o índice de entregas no prazo melhorou 10 por cento. Na época do Natal de 2014, a Dell foi um dos quatro que cumpriram (dentre quarenta que prometeram) entregas das encomendas feitas até 23 de dezembro, e foram entregues todos os pedidos no prazo de acordo com um artigo da Forbes. E com esta melhoria, o Net Promoter Score também aumentou. Enquanto a satisfação do cliente sobe, certas despesas diminuem; prazos de entrega reduzidos se traduzem em menores inventários, entre outros.

"Mas", Felch diz, "ainda temos um longo caminho a percorrer." A busca da excelência não tem ponto final. [Traduzido do artigo Dell`s Perfect Order Journey, escrito por Steve Banker]

Fonte: Logistics Viewpoints; disponível em http://logisticsviewpoints.com/2016/02/08/dells-perfect-order-journey/; acesso em 11/02/2016.

Gastos com logística avançam 30% em 2015 [Portal Transporta Brasil]

O cenário de recessão, com baixo investimento e queda no consumo, ajudou a potencializar os gastos do setor produtivo com logística. No ano passado, quase 12% da receita das empresas foi consumida com despesas de transportes e armazenagem, segundo levantamento feito pela Fundação Dom Cabral, com 142 empresas de 22 segmentos industriais. Em 2012, esse porcentual estava na casa de 10,54% e em 2014, em 11,5%.

Na média, os custos do ano passado tiveram um avanço real (descontada a inflação) de 1,8% comparado ao do ano anterior. Em alguns setores, no entanto, o aumento das despesas com logística foi mais perverso e corroeu de forma expressiva o ganho das companhias. No setor de metalmecânica, os gastos cresceram 60% (de 5% para 8,01%); mineração, 58% (de 8,5% para 13,43%); farmacêutico e cosméticos, 56% (de 5% para 7,79%); e papel e celulose, 48% (de 13% para 19,25%).

“Houve uma combinação muito desfavorável para as empresas em 2015: as receitas caíram e os custos logísticos continuaram a subir”, diz o professor da Fundação Dom Cabral, Paulo Resende, um dos coordenadores do levantamento. Segundo ele, os gastos com logística subiram mais entre as empresas com faturamento entre R$ 500 milhões e R$ 1 bilhão. Para esse grupo de companhias, os custos avançaram 30%.

Resende destaca que entre os fatores que mais influenciaram na evolução dos gastos com logística estão o aumento da burocracia, restrição para distribuição nas regiões metropolitanas, custo com mão de obra especializada, aumento dos preços dos combustíveis e falta de infraestrutura de apoio nas estradas, que tem um peso forte nas despesas logísticas.

Entre as empresas pesquisadas pela Fundação Dom Cabral, 80% afirmaram que usavam, predominantemente, o transporte rodoviário para movimentar suas cargas, sejam de produtos acabados ou de matéria-prima. O problema é que, com o ajuste fiscal do governo federal, os investimentos em infraestrutura rodoviária despencaram.

O orçamento caiu de R$ 22 bilhões para R$ 15 bilhões. E apenas 15% desse montante foi pago, segundo dados da Confederação Nacional do Transporte (CNT). Resultado: 57% das estradas pavimentadas continuam em condições ruins e elevando os gastos das empresas.

“A cada ano nossa infraestrutura fica mais deficitária e nosso custo logístico piora”, diz o diretor do Departamento de Competitividade e Tecnologia da Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (Fiesp), José Ricardo Roriz. Segundo ele, o Brasil precisaria investir, ao menos, duas vezes mais do que o volume atual só para manter a infraestrutura. [Silas Colombo]

Fonte: Portal Transporta Brasil; disponível em http://www.transportabrasil.com.br/2016/02/gastos-com-logistica-avancam-30-em-2015/; acesso em 08/02/2016.

A logística em 2016 [Logística Descomplicada]

O mercado passa por maus bocados e o setor logístico é um dos últimos a sentir esses impactos devido à sua amplitude. A logística, vital em todas as áreas da economia, já sofre constantemente pela falta de investimentos públicos e por certo desprezo, até mesmo por parte do empresariado nacional, quanto ao enorme potencial de soluções que o setor guarda e aguarda ser explorado.

Numa crise como a que atravessamos atualmente, a desaceleração nesse segmento é sentida quando atinge seu ponto mais incerto: o da reacomodação. E esse momento chegou.

Suponhamos então, que o Brasil seja um ônibus que quebrou brecando bruscamente e, após os sustos e o tempo que levamos para saber o porquê da freada, se estamos inteiros e se estamos no nosso lugar – sem contar o tempo de xingamento reservado ao motorista – agora começamos a traçar novas metas e redesenhar nossos planos para alcançarmos nossos objetivos.

E aqui os setores se diferenciam: há aqueles que podem pegar um táxi, mas não há táxis para todos; há aqueles que pensam no metrô, mas a estação pode estar longe; há aqueles que resolvem seguir a pé, mas muitos se cansarão no caminho e ainda há aqueles que ficarão esperando até que tentem consertar o ônibus e este possa seguir seu rumo.

Que o ônibus será consertado não há nenhuma dúvida. Quem tem lá seus cinquenta anos de idade já passou por muitos sustos desse tipo. Contudo, a espera é mais perigosa e desgastante do que todas as alternativas que contribuem para um conserto mais rápido.

Na prática, o mercado busca novas rotas, novas praças, novos públicos e é agora que a logística de armazenagem e de transportes passa a ser ainda mais sufocada. Infelizmente, muitas empresas buscam a redução dos custos do transporte antes mesmo da busca pela redução de seus custos de produção.

E o que vemos são transportadoras regularizadas perdendo mercado para o “transporte cru” – aquele sem seguro e sem o cumprimento de deveres legais que, geralmente, queima o preço no mercado e traz consequências que levam tempo e mais reduções de margens para serem contornadas.

Não é novidade que 2016 será um ano difícil. Mas, para a logística em especial, será um ano ainda mais complicado, pois enquanto os outros setores já buscaram seu rumo – na metáfora do ônibus – uma grande parte do segmento logístico precisa ficar por perto para consertá-lo: é o caso do setor automotivo que diminui suas atividades, do setor de obras que também cai drasticamente e tantos outros.

Aí quem transporta numa outra faixa do mercado também é atingido já que uma parte dessa frota migra para outros segmentos causando aquele efeito “baleia de água doce”, que é tão somente a tentativa de sobrevivência no mercado que causa desequilíbrio embora encarar os desafios seja legítimo e necessário.

É, 2016 tem um desenho desfavorável para vários segmentos logísticos. A começar por aqueles cuja infraestrutura perdeu o rumo totalmente.

O governo expôs suas dificuldades para cumprir planos essenciais e cortou o orçamento para 2016.

Não há dúvidas de que tudo isso atingirá em cheio o Programa de Investimentos em Logística (PIL) que, como comentado aqui, possuía metas inatingíveis em 2015 – que realmente não foram atingidas – e desenhava a mesma ambição para 2016.

Aconteceu que no primeiro semestre de 2015 houve, com números já confirmados, uma repetida queda nos investimentos em infraestrutura.

O semestre registrou apenas 0,33% do Produto Interno Bruto (PIB) investidos em obras de transporte, saneamento, energia e de telecomunicações, segundo estudos da Inter.B Consultoria.

Os números do segundo semestre de 2015 não devem ficar muito diferentes, embora eu acredite na superação do primeiro, ainda será o pior ano para a logística em termos de investimentos em infraestrutura.

O Brasil, na década de 70, já chegou a investir 10% do PIB. Na década passada esse percentual chegava a 2% e veio caindo consecutivamente.

Lembrado que nossos custos logísticos são de 12% do PIB. Para assegurar nossa competitividade, precisaríamos investir anualmente 4% nos próximos oito ou dez anos.

Mas, com o infame declínio dos números e da infeliz visão sobre a importância dos investimentos em logística, não se espera para 2016 números diferentes e a queda no percentual fará parte do cenário.

Até porque vale lembrar também que o ano começa com os velhos assuntos do impeachment da presidente da República e da cassação do presidente da Câmara dos Deputados.

Enquanto isso estará se arrastando por Brasília, começará no Rio de Janeiro as Olimpíadas e depois já estaremos respirando as eleições municipais.

E os investimentos em logística? Ah, fica para depois!… [Marcos Aurélio da Costa]

Fonte: Logística Descomplicada; disponível em http://www.logisticadescomplicada.com/a-logistica-em-2016/; acesso em 27/01/2016.

Centro de logística armazenará mais de 30 milhões de objetos no Rio 2016 [Globoesporte]

Os números impressionam. Ao todo, serão cerca de 30 milhões de objetos armazenados e transportados durante os Jogos Olímpicos e Paralímpicos do Rio 2016. A lista contém 980 mil equipamentos esportivos, 5 milhões de peças de mobiliário para a Vila dos Atletas e outras instalações, 36 mil bagagens de atletas, 100 mil cadeiras e muito mais. Tudo coordenado e armazenado pelos Correios no centro de logística do Rio 2016, que ocupa dois espaços: um em Duque de Caxias e um galpão na Barra da Tijuca. 

Os dois depósitos gigantes de Duque de Caxias ocupam juntos uma área de 80 mil metros quadrados e será lá que mais de 2 mil funcionários estarão envolvidos e mobilizados ao longo dos meses de agosto e setembro - quando a operação terá seu período de maior atividade.

- A operação logística representa um grande desafio. Essa tem uma característica diferente por ter um mix de materiais e equipamentos. Você tem uma bola de ping pong, como tem também obstáculos de provas de hipismo. É uma disformidade, uma não padronização logística que torna um desafio realizar a movimentação desses itens em um curto período de tempo - comentou o coordenador geral de logística do projeto Rio 2016, Carlos Henrique de Luca.

A escolha do local de instalação do centro foi estratégica. De acordo com De Luca, toda a carga que sai do depósito em Duque de Caxias consegue chegar a qualquer área de competição em 30 e 40 minutos - considerando um dia sem trânsito. Todo material de competições está guardado lá. Obstáculos das provas de cross country, canoas, remos, bicicletas, alfinetes de barcos e também materiais práticos como cones e barreiras usadas na organização dos eventos. 

- Determinamos uma área de logística que também foi definida pelo Comitê. Nós conhecemos o mercado de locação de grandes armazéns no Rio e há um problema sério com isso. Tem locais que você tem grandes prédios, mas com uma vizinhança inadequada e descartamos esse tipo de lugar. Na Barra, não existem grandes galpões. Viemos para cá por essa demanda e é o melhor local em relação à distância, não é longe se comparado às nossas outras opções - disse De Luca. 

A parceria entre a empresa responsável pela logística e o Comitê Rio 2016 começou há dois anos e foi anunciada oficialmente em janeiro de 2014, após um processo de licitação. De lá para cá todo um planejamento foi realizado e desde julho deste ano vem sendo colocado em prática nos eventos-testes. Até o momento, o processo de logística implantado obteve êxito. 

- Todo esse trabalho começou há dois anos, lá em maio de 2013 quando nós participamos do processo de licitação e, de lá para cá, os Correios mantêm um relacionamento estreito com o Comitê. Todo esse trabalho começa no planejamento e, a partir daí, os eventos-teste são importantes para você testar tudo o que foi planejado. O modelo é didático, nos ajuda a entender o problema, aprender com ele e corrigir ao longo do tempo. Eu não tenho dúvidas de que nas Olimpíadas, a operação logística será um sucesso - afirmou o vice-presidente de logística dos Correios, José Furian Filho.

Muitos dos equipamentos precisam de um cuidado especial, tanto no que diz respeito ao transporte quanto no armazenamento. Todos os funcionários receberam treinamentos realizados por membros do Comitê para entender as especificidades de cada um deles. Agilidade na entrega e organização dentro dos depósitos são algumas das tarefas dos funcionários que trabalham diariamente no local.

- O treinamento é realizado de forma cíclica. Em uma parceria com o Comitê, realizamos treinamentos. Chega uma equipe e ela é treinada. Você não tem uma equipe única, você agrega pessoas no decorrer da operação. Começamos com 100 pessoas e vamos chegar a 2 mil - contou Carlos Henrique de Luca.

Até agora, poucos imprevistos aconteceram, como no caso dos obstáculos das provas de equitação e hipismo. Esses itens foram os mais complicados de transportar. 

- Quando chegaram os containers, de 40 pés, e abrimos, não sabíamos que tinha tantos obstáculos e eram muito grandes. São obstáculos enormes e tivemos de contratar equipamentos muito diferentes do que usamos para o transporte. Deu tudo certo! - contou De Luca. [Gabriela Pantaleão, estagiária, sob supervisão de Matheus Tibúrcio]

Fonte: Globoesporte.com; disponível em http://globoesporte.globo.com/olimpiadas/noticia/2015/12/centro-de-logistica-armazenara-mais-de-30-milhoes-de-objetos-no-rio-2016.html; acesso em 19/01/2016.

Como funciona a gigantesca logística por trás da Amazon [Valor Econômico]

Conheça um pouco da operação de separação de pedidos de centro de distribuição da Amazon localizado em Tracy - Califórnia - EUA, com capacidade de expedição de 500 itens por segundo. Tecnologia avançada faz toda a diferença para atendimento de milhões de clientes espalhados mundo afora. Assista o vídeo (2:18 min) produzido pela Financial Times, clicando aqui.

Fonte: Valor Econômico; disponível em http://www.valor.com.br/video/4661015989001/como-funciona-a-gigantesca-logistica-por-tras-da-amazon; acesso em 28/12/2015.

O pátio não é um “puxadinho” do armazém [Mundo Logística]

É do conhecimento comum a influência que todos os intervenientes têm na cadeia logística de uma empresa. Como em qualquer corrente, a força da cadeia logística é ditada pela do elo mais fraco. Por exemplo, por mais organizada que esteja a logística na produção, se o armazém tiver problemas, a produção da empresa será impactada.

Assim, quando se pretende organizar ou otimizar os espaços físicos dedicados às operações logísticas de uma empresa, é sabido que todos eles interagirão e que, quanto melhor um estiver, mais o outro será beneficiado. Isso ocorre mesmo que as áreas estejam fisicamente separadas, dependam de pessoas distintas e são operadas por colaboradores diferentes etc. Ou seja, ainda que aparentemente sejam departamentos “estanques”, por vezes separadas por quilômetros, a melhoria de uma delas será bom para ela própria e para as demais, logo, para toda a cadeia logística.

O pátio não é exceção. A operação no pátio, onde circulam todos os tipos de veículos e pessoas, é crítica para todo o processo. Até porque no pátio ainda pode existir outros equipamentos de logística, que precisam ser controlados, como as cancelas, balanças, catracas, entre outros.

Portanto, nos dias que correm, nenhum responsável pela logística descuida a importância da otimização do processo logístico no pátio da empresa. Todos sabem que um pátio mal administrado tem um impacto negativo no armazém, como materiais prontos nas docas para a carga e o caminhão ainda não chegou, e na portaria, o que resulta, geralmente, em filas de caminhões à porta da empresa, esperando a sua vez de entrar. Alguém está pagando a conta, geralmente o consumidor, a quem o custo dessa falha de otimização acaba sendo repassado.

Então, se já está claro para todos que o pátio não é um “puxadinho” do armazém, por qual razão, muitas vezes, ele assim o é considerado no âmbito do software? Por qual motivo a gestão do pátio, tão complexa e crítica para a operação de uma empresa, acaba sendo um “puxadinho” do WMS (Gestão dos Armazéns) ou do TMS (Gestão dos Transportes)? Está claro que ele tem peso, importância e funcionalidades suficientes e específicas para ser tratado como uma entidade própria.

O que um sistema Yard Management System (YMS) faz é isso mesmo: a gestão do pátio. Comunicando com outros sistemas, como Enterprise Resource Planning (ERP), TMS e WMS, ele deverá conhecer quem está para chegar ou sair, quem tem autorização para acessar determinadas áreas, que cargas estão para ser recepcionadas. O YMS deve “avisar” o WMS para o material certo estar a postos em uma doca específica, com as pessoas e equipamentos corretos, na hora certa, para se proceder à descarga e ao armazenamento, que vagas de estacionamento estão livres para encaminhar as visitas, em função do seu perfil etc.

Curiosamente, o YMS ainda não é utilizado e, muitas vezes, nem sequer conhecido por uma quantidade considerável de empresas brasileiras. Elas reconhecem o problema, sabem como poderia ser solucionado, mas desconhecem a existência da solução. Termino como comecei: se do ponto de vista físico, já ninguém trata o pátio como um “puxadinho” do armazém, por qual motivo ele terá de ser tratado desse jeito, no âmbito do software? [Jorge Serrano Pinto- Sonda IT]

Fonte: Revista Mundo Logístico; disponível em http://www.mundologistica.com.br/portal/noticia.jsp?id=2529; acesso em 14/12/2015.

Entregas não realizadas custam milhões [Guia do TRC]

Transporte é  atividade essencial  para todos os segmentos econômicos e fazer isso de forma rápida é um desafio permanente.  A maneira de medir a eficiência das entregas é estabelecer o prazo para cada evento e acompanhar o seu cumprimento.

A contratação de fretes inclui um indicador de performance conhecido como SLA (Service Level Agreement)  ou acordo  do nível de serviço celebrado entre embarcador e transportador. Além do prazo de entrega se inclui no SLA a  qualidade dos serviços indicada pelo percentual de entregas realizadas com sucesso ou das ocorrências indicativas do  insucesso dessa operação.

Essa taxa de insucesso ou de impontualidade nas entregas é conhecido como "ocorrência".  Muitos  conhecem ocorrência como tudo aquilo que interfere na entrega.  Em tempos de avanços tecnológicos o preenchimento do comprovante DACT-e (documento auxiliar do conhecimento e transporte eletrônica) tem sido gradualmente substituído por mensagens de celular, o que antecipa a informação mas não dispensa o cumprimento de seu preenchimento.

Entregas realizadas com sucesso são  facilmente analisadas. As ocorrência, entretanto,  apresentam complexidade em função da multiplicidade de razões para a" não entrega".

Quanto aos valores envolvidos as entregas bem sucedidas (90%) representam aproximadamente  70% dos custos. As ocorrências  (10%)  de problemas, significam os 30% desses custos. Os  percentuais e valores não são exatos. Entretanto, estão muito próximos daquilo que se observa na  realidade.

Colocando o valor hipotético de uma despesa mensal de R$ 1.000,00 para fretes  teríamos que pagar  R$ 700,00  por  90% de sucesso e R$ 300,00  pelos 10%  de insucesso.

As entregas não realizadas merecem ser identificadas conforme os seus responsáveis. Uma parte do insucesso se deve ao próprio embarcador, parte ao transportador e outra ao destinatário. Deve-se avaliar também as avarias e os sinistros.

No ano 2014, segundo a SINFE, foram emitidos 1.244 bilhões de CT-e's, ou 12 milhões mensais  através de 76.449 emissores (empresas transportadoras autorizadas a emitir CT-e's e inclui filiais de uma mesma empresa). Estima-se que essas quantidades em  2015 seriam pelo menos 50% maiores que as do ano passado, devido a  obrigatoriedade  das NF-e's e CT-e's que não eram obrigatórias naquele ano.

Fazendo apenas uma estimativa:   uma taxa de insucesso de 10%   estamos tratando 140 milhões de ocorrências por entregas mal-sucedidas.

Nos sites das SEFAZ  (CT-e's e NF-e's)  os dados são escassos ou inexistentes.   A SINFE (www.sinfe.com.br/brasil)  publica informações  obtidas da Secretaria da Receita Federal e cruzadas com diversas fontes.

A expectativa  e de que nos próximos  meses (quem  sabe no próximo ano) esses  indicadores de quantidades de NF-e's e CT-e's emitidos  sejam disponibilizados e tornados públicos. 

A busca por redução de custos nunca foi tão intensa quanto agora. Eliminar custos e ainda melhorar a qualidade perece ser o sonho de empresários e executivos que lidam com transportes.

Não existem soluções mágicas mas, através de aplicativos de BI Business Inteligence seria possível tabular as principais razões das "não entregas". Especialistas dizem que uma redução dessas ocorrências resultaria incremento de produtividade e ampliaria a lucratividade dos transportes.

Alguns números apresentados pela CNT indicam que os transportes representam 6.5% do PIB brasileiro (R$ 234.5 bilhões)  considerado de R$ 3.5 trilhões; Transporte rodoviário de cargas participa com 67 % de todas as movimentações de cargas no Brasil, ou R$ 15.7 bilhões. Se existem R$ 500 milhões/ano  de problemas de ocorrências de entregas...  as possibilidades de reduzir custos podem ser imensas. [Paulo Westmann]

Fonte: Guia do TRC; disponível em http://www.guiadotrc.com.br/noticias/noticiaid.asp?id=30670; acesso em 21/10/2015.