A busca da Dell pelo pedido perfeito [Logistics Viewpoints]

A fabricante de computadores Dell tem uma cadeia de suprimentos complexa. A empresa entrega 22,3 milhões de encomendas por ano, com uma média ou 125 mil equipamentos embarcados por dia. Os clientes querem simplicidade no atendimento dos pedidos e entregas em tempo útil, no entanto, 40 por cento dos seus produtos ainda são produzidos sob encomenda e muitos destes na Ásia. Eles têm uma complexa rede de vendas internas, parceiros comerciais e de produção e operadores logísticos.

E essa complexidade, ao longo do tempo, teve um efeito corrosivo sobre o desempenho do atendimento de pedidos da Dell. A empresa viu o seu Net Promoter Score (NPS) ser reduzido. O Net Promoter Score é uma ferramenta de gestão que pode ser usada para medir a lealdade de relacionamento com os clientes de uma empresa e correlacionado com o crescimento da receita. O NPS é calculado com base nas respostas a uma única pergunta simples: Qual é a probabilidade de que você recomendaria a nossa empresa / produto / serviço a um amigo ou colega?

No caso da Dell, quando perguntaram isso aos clientes, ouviram "Quero que você construa, embarque e entregue o que eu pedi, como você disse que faria." E de acordo com Jennifer Felch, vice-presidente da área de Serviços e Atendimento da Dell, o departamento de vendas entendeu que isso significa "Eu quero que você construa, embarque e entregue o que eu prometi aos meus clientes, quando eu disse que você (a equipe de cadeia de suprimentos) iria entregá-lo." Felch falou sobre os esforços da Dell para melhorar o NPS na Conferência de Atendimento da Oracle Modern Supply Chain em San Jose em 26 de janeiro [de 2016].

A queda no NPS chamou a atenção de executivos seniores e Felch foi encarregada de formar uma equipe multidisciplinar para resolver este problema. Felch descreveu este como um processo de três partes:

1. Identificar uma meta importante sem controle (neste caso, a melhoria do NPS);

2. Medir o desempenho da empresa para esse objetivo;

3. Desenvolver uma cultura de responsabilidade para alcançar metas do desempenho em curso.

Uma métrica natural para conduzir uma melhora no NPS com base no feedback dos clientes foi o Índice do Pedido Perfeito, calculado com base no % de entregas em tempo X % de pedidos completos X % de pedidos entregues livres de danos X % de pedidos entregues com documentação correta. Livres de danos incluía não apenas os produtos intactos, mas as caixas também. Documentação correta incluiu não apenas o faturamento correto, mas certificando-se de que os equipamentos foram entregues com os manuais de utilização adequados e periféricos. 

Felch apontou que poderia pensar que estava fazendo muito bem se estivesse em 98% em cada um dos componentes, mas o Índice de Pedido Perfeito seria apenas de 92%, porque os percentuais são multiplicados um por outro, ou seja, 98% soa bem, 92% nem tanto.

Felch não revelou pontuações reais da Dell nestas áreas, mas ela disse que a Dell tem pior desempenho nos tempos de entrega (OTD) e por isso a empresa focou a sua atenção inicialmente neste quesito.

Mas, como é frequentemente o caso, as medidas erradas podem dirigir a desempenhos abaixo do ótimo. Inicialmente o OTD foi definido como sendo a realização da entrega antes de uma determinada data; por isso, a Dell começou a entregar os produtos mais cedo. Eles poderiam acreditar que havia uma alta probabilidade de os bens serem entregues em duas semanas, mas eles definiam uma data de entrega de três semanas. Isto levou a prazos mais longos e os níveis de estoques mais elevados. Mas era contraproducente, os custos subiram, mas esta o resultado junto aos clientes foi valorizado.

A Dell percebeu que precisava de uma reforma. Precisava ter uma visão end-to-end de seus processos, começando com recebimento do pedido, processamento do mesmo, cumprindo de ordens (de fabricação e armazenagem) e entregas. E cada etapa necessitava ser medida.

Antes do processo de atendimento de pedidos end-to-end ser decomposto e medido, a crença inicial era que a logística estava sendo mal realizada. "Na verdade", disse Felch, "logística foi o mais previsível, mas eles estavam no final do processo" (para eles parecia que ali estavam os problemas). Além disso, se todos os parceiros na cadeia de fornecimento cumprissem suas obrigações contratuais "toda entrega aconteceria no prazo."

Na decomposição do processo de ponta a ponta, o objetivo era "expurgar os truques." O inventário não foi autorizado a ser aumentado. Os prazos de entrega não podiam ser alterados. Se um produto não estava em estoque, era trabalho de vendas definir a expectativa e, em seguida, as demais áreas deveriam atuar para atender a necessidade. A Dell percebeu que ninguém sabia como os prazos de entrega foram calculados e tiveram que investir em uma ferramenta para calcular corretamente os prazos de entrega.

Vários grupos de toda a empresa participaram. Em processamento de pedidos, por exemplo, era importante que o grupo de produtos desse melhor visibilidade a novos produtos e que vendas fizesse um trabalho melhor de antecipar grandes encomendas. "Nós medimos tudo; Isso parece fácil, mas não é."

Toda semana um grande grupo de pessoas de várias áreas participaram do que chamaram de WIG (a importante reunião de meta). A não participação, especialmente no nível executivo, foi fortemente desencorajada. "Todas as semanas", disse Felch, "chamamos quem deve estar aqui, mas não está. Temos de atingir esse objetivo juntos. A cada semana, os vários grupos foram convidados a assumir compromissos sobre o que fariam em sua área para melhorar as entregas no prazo." Também eram convidados grupos para compartilhar conhecimento pertinente, por exemplo, com um aumento esperado de pedidos para o Ano Novo chinês, os prazos para atender estes pedidos poderia ser aumentado, mesmo a contragosto.

O objetivo eram reuniões de 30 minutos. Vendas começaria dizendo "isto é o que eu disse que faria na semana passada; aqui é o que fizemos. Este é o nosso objetivo para a próxima semana, e é aqui que preciso de ajuda para cumprir essa meta." Outras áreas seguiam com comentários semelhantes. Felch destacou sobre essas reuniões, que muitas vezes é mais fácil de admitir o fracasso para o seu chefe do que para seus pares que são dependentes do desempenho de outras áreas da empresa. A realização de promessas foram fundamentais para a criação de uma "cultura de prestação de contas."

Por exemplo, antes de prometer que os produtos chegarão na segunda-feira, é fundamental verificar se os caminhões estarão disponíveis no fim de semana. "Isto não custa mais, mas exige uma mudança de comportamento."

Alguns aplicativos Oracle estão sendo usados ​​para facilitar um melhor atendimento do pedido. Outros estão sendo avaliados. Algumas aplicações - como o Oracle Transportation Management - foram inicialmente vistas como custo estão sendo justificadas pela sua capacidade de ajudar a empresa a atingir suas metas de entrega no prazo.

Ao longo dos últimos 18 meses, a Dell tem melhorado significativamente. Entre outubro de 2014 e dezembro de 2014, por exemplo, o índice de entregas no prazo melhorou 10 por cento. Na época do Natal de 2014, a Dell foi um dos quatro que cumpriram (dentre quarenta que prometeram) entregas das encomendas feitas até 23 de dezembro, e foram entregues todos os pedidos no prazo de acordo com um artigo da Forbes. E com esta melhoria, o Net Promoter Score também aumentou. Enquanto a satisfação do cliente sobe, certas despesas diminuem; prazos de entrega reduzidos se traduzem em menores inventários, entre outros.

"Mas", Felch diz, "ainda temos um longo caminho a percorrer." A busca da excelência não tem ponto final. [Traduzido do artigo Dell`s Perfect Order Journey, escrito por Steve Banker]

Fonte: Logistics Viewpoints; disponível em http://logisticsviewpoints.com/2016/02/08/dells-perfect-order-journey/; acesso em 11/02/2016.

Scania implanta método para reduzir tempo de entrega dos produtos [Revista MundoLogística]

A Scania, referência mundial na fabricação de caminhões pesados, ônibus e motores industriais e marítimos, implantou um novo conceito de produção para atender, com mais agilidade e flexibilidade, às demandas dos clientes. Com o conceito batizado de High Service Level (HSL), aplicado desde fevereiro na fábrica de São Bernardo do Campo, São Paulo, o cliente aponta, sem restrições, a sua necessidade para o concessionário e a Scania trabalha para atender à demanda, por meio da área de planejamento, que verifica diariamente cada caso e flexibiliza a produção e a logística dos pedidos.

“Havia um volume máximo de pedidos de produção pré-estabelecido, que limitava as demandas fora do previsto. Com o HSL, a produção é sob demanda, mas pode ser ajustada de acordo com as prioridades e complexidades até a chegada do produto ao cliente”, explica o responsável pela Logística da Scania na América Latina, Fábio Castello.

O conceito permite reduzir o tempo de espera entre uma operação e outra, no processo produtivo, agilizando o atendimento dos clientes. “O benefício imediato é o aumento da precisão no planejamento e na eficiência do processo, que resulta em menor tempo de entrega, atendendo no prazo, e implica, também, a melhor utilização de recursos”, explica a coordenadora do Projeto na Scania, Bruna Fecchio.

O HSL nasceu na Suécia e a operação brasileira aperfeiçoou o conceito, com a união de um grupo multidisciplinar, que mapeou os possíveis gargalos no caminho, desde o pedido até a entrega. A aplicação do HSL no Brasil foi desenhada por equipes dos próprios concessionários, das áreas de logística, produção e planejamento, que trabalharam juntas.

Fonte: Revista MundoLogística; disponível em http://www.mundologistica.com.br/portal/noticia.jsp?id=2181; acesso em 04/06/2015.

RFID automatiza inventário [Revista Logística]

O conhecido processo de inventário ainda é obrigatório nas empresas para que elas possam ter um controle de todos os itens, como: cadeiras, mesas, computadores, entre outros.

O procedimento é tradicionalmente utilizado pelas empresas para o controle de ativos. Normalmente é necessário movimentar grande parte dos funcionários, o que gera investimento em horas extras e interferência na veracidade dos dados, já que o formato manual não é tão confiável.

Pensando nisso, o RFID (identificação por rádio frequência) da Taggen [www.taggen.com.br] chega com a proposta de automatização dos processos de inventário. O diferencial da tecnologia é o dinamismo e a agilidade para trazer o controle assertivo dos itens. Além disto, dependendo da proposta, ela ainda possibilita automatização de algumas funções, ou seja, quando identifica um dado, ela envia comandos para outro sistema que ativa movimentos.
A solução Taggen GP para automatização de inventários pode ser integrada com qualquer ERP das empresas e vai além da contagem do objeto. O processo inicial é cadastrar a etiqueta RFID em todos os ativos da corporação.

Um Tag principal registra o departamento que será realizado o inventário e ao entrar neste setor, a uma distância de até 5 metros, o leitor inteligente da Taggen localiza todos os ativos que estão com a etiqueta RFID. Assim não há necessidade de um funcionário contar item por item. Outro facilitador do processo é a possibilidade de exportar planilhas em Excel de inventários antigos para o software Taggen GP. Assim é possível distinguir departamentos mais sensíveis à perda de produtos e traçar um controle mais confiável.

A ferramenta permite uma economia de até 90% no tempo gasto com os inventários, além de um uma visão panorâmica dos ativos, identificação de setores com maior risco e economia com horas extras, quando funcionários ficam até mais tarde ou trabalham nos finais de semana, para fazer manualmente o inventário.

Segundo Mario Prado, CEO da Taggen, a grande aposta da solução é o sistema de workflow eletrônico para o controle de movimentações internas. “Algumas empresas perdem muito com o extravio de ativos e só se dão contam disto na operação de inventários. Se formos contabilizar em valores a perda de produtos durante um ano, o resultado assustará os gestores. O processo continuado de inventários com o Taggen GP possibilitará as empresas um trabalho preventivo em setores específicos, minimizando perdas que refletem em altos valores, esse que poderia ser melhor aproveitado para investimentos visando a otimização do setor”, finaliza Prado.

 

Fonte: Revista Logística; disponível em http://www.imam.com.br/logistica/noticias/tecnologia-da-informacao/2178-rfid-automatiza-inventario; acesso em 21/04/2015.

 

Boas ideias de negócios na área de logística [Revista PEGN] - Parte 3

Última parte da série de posts sobre as opções de negócios em logística da revista Pequenas Empresas Grandes Negócios (PEGN)...

RECEPÇÃO DE CARGAS

EQUIPAMENTOS E INSTALAÇÕES: R$ 70.000 (móveis de escritório, computador com internet, linha telefônica com ramal e adaptação do ponto)
CAPITAL DE GIRO: R$ 30.000
FATURAMENTO MÉDIO MENSAL: R$ 30.000
FUNCIONÁRIOS: 3 (o dono e 2 operadores)
PRAZO DE RETORNO: 36 meses

A relativização das distâncias é uma das características mais marcantes do comércio globalizado. Antes restrito às grandes empresas, hoje o acesso a fornecedores de qualquer canto do mundo também é possível aos pequenos e médios empreendimentos. Basta acionar as companhias especializadas em serviços porta a porta. São empresas que cuidam de todas as etapas e detalhes da importação de produtos ou insumos, desde o despacho no exterior até a entrega dos volumes no endereço da contratante.
Recepção de contêineres, desembaraço aduaneiro, armazenagem, manuseio e transporte ficam por conta da prestadora de serviço. A Interface Logística, de Vitória, no Espírito Santo, faz esse tipo de atividade há quatro anos. Com faturamento de R$ 22 milhões em 2009, a Interface espera um crescimento de até 70% neste ano. “Se o cliente precisar, pesquisamos os fornecedores estrangeiros para ele e montamos um relatório de custos”, afirma Magno Pereira da Silva, 44 anos, sócio da empresa. Para ele, quem pretende entrar na área precisa dominar os trâmites de comércio exterior e priorizar a montagem de uma rede de parcerias em transporte, armazenagem e operação intermodal.

Fonte: Revista Pequenas Empresas Grandes Negócios; disponível em http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI114176-17152-2,00-BOAS+IDEIAS+DE+NEGOCIOS+NA+AREA+DE+LOGISTICA.html ; acesso em 04/07/2010.

Inovação na estratégia de competitividade empresarial

O termo inovação vem sendo repetido com grande frequência pelos estudiosos e especialistas em gestão empresarial. Em diferentes canais (livros, artigos, programas de TV, entre outros) a inovação é citada como uma das principais ferramentas a serem adotadas pelas empresas na busca pela competitividade. Quando fala-se na gestão da dcadeia de suprimento, a inovação também está em destaque.
Sabendo da íntima relação entre a necessidade de constante inovação e o cotidiano do profissional da cadeia de suprimento, transcrevo abaixo uma breve nota do Portal Exame a respeito de livro lançado sobre o tema inovação.

'São Paulo - Inovação é uma palavra presente na rotina da maioria das empresas, mas muitas delas ainda sentem dificuldades em repensar a rotina e trazer elementos diferentes para o negócio. O livro Estreitando a Lacuna da Inovação, de Judy Estrin, diretora executiva da JLabs LLC e conselheira de administração da Walt Disney Corporation e da FedEx Corporation, é um manual para inovadores em potencial. A obra acaba de ser lançada no Brasil pela DVS Editora.
Com base nas experiências da autora e em entrevistas feitas com diretores de grandes empresas, como Xerox, Intel, LinkedIn, Walt Disney Company, Google e FedEx, o livro estabelece cinco princípios como base da inovação: questionamento, disposição ao risco, abertura, paciência e confiança. Sem um equilíbrio adequado desses elementos, as ideias novas podem simplesmente desaparecer.
Em um trecho do livro, a autora explica: "confiança sem questionamento é falta de bom senso. Paciência em excesso pode criar um ambiente insosso e inerte. A disposição ao risco deve ser contrabalançada com o questionamento a fim de evitarmos a impulsividade. O questionamento sem confiança pode dar lugar à intolerância".
Judy Estrin defende em seu livro que esses princípios são o suficiente para criar um ambiente propício para a inovação. Muito além do "lampejo de genialidade de um único cientista isolado" ou do superestimado "ahá", a inovação, para ela, pode ser sistematizada e ensinada.'

Fonte: Portal Exame; disponível em http://portalexame.abril.com.br/inovacao/noticias/livro-passo-a-passo-inovar-empresa-575266.html ; acesso em 04/07/2010.

País precisa de Ministério de Logística [Portal Webtranspo]

Nas últimas semanas, a Alemanha foi foco de estudo do Brasil no que se refere ao modelo de administração do setor de logística. Desta análise, autoridades brasileiras do segmento extraíram do exemplo alemão uma alternativa à questão da logística no mercado nacional: o País necessita unificar forças para dar origem a uma logística integrada.
Em visita à Alemanha, Angelo José de Carvalho Baptista, diretor presidente da Codesa (Companhia Docas do Espírito Santo), avaliou as operações de portos fluviais, terminais e empresas de logística multimodal e considerou, em uma comparação clara entre os modelos de gestão praticados nos dois países, que “o que falta no Brasil é investimento em toda a cadeia produtiva e de modais. Temos muita coisa a fazer para chegar ao nível dos países desenvolvidos”, observou.
Na opinião dele, é necessário priorizar investimentos nessa área. No entanto, é preciso uma participação conjunta – do Governo e do setor privado. Baptista explica que por vários anos a portuária ficou isenta de recursos porque o Estado acreditou que o setor privado poderia resolver sozinho o problema do segmento.
Entretanto, ele considera que a maior parte do investimento em infraestrutura deve ser de responsabilidade do Estado. “Dificilmente o setor privado vai conseguir fazer isso sozinho. O Brasil apenas vai crescer 5% a 6% ao ano se fizer investimentos em infraestrutura e, principalmente, em logística”.
Para Baptista, os gargalos de infraestrutura logística apenas poderão ser solucionados com a criação de um ministério que trate exclusivamente dessa atividade no País. Ele ressalta que, nesse sentido, a SEP (Secretaria Especial de Portos), que foi criada há quase três anos, tem contribuído para uma melhora; porém, “ainda não é suficiente”.
Ao tratar especificamente do setor portuário, Baptista ressalta que o “Brasil precisa trabalhar a sua atividade sobre três pilares: integração, coordenação e gestão”.
Na comparação com o modelo alemão, o diretor da Codesa considerou eficaz a maneira como os europeus atuam de forma integrada nos modais rodoviário, ferroviário, hidroviário e marítimo. “Esta é uma necessidade nossa”, alerta. “Deveríamos estar fazendo a mesma coisa, e não parece ser tão difícil assim”, salienta.
Ele enfatiza que mais simples ainda é a coordenação. Um exemplo da eficiência alemã, apontada por Baptista, diz respeito à abrangência da hidrovia do Rio Reno, que passa pelos portos da Alemanha, Holanda e Bélgica.
“Há uma única coordenação, centralizada na Alemanha, que faz a engrenagem funcionar e não haja dificuldade de ação entre os países. Aqui no Brasil, não conseguimos fazer isso dentro de um município, dentro de um Estado e, às vezes, entre os entes federados”, observa.
O diretor ressalta que essa inteligência está pautada apenas no bom senso. “Isso não envolve nenhuma tecnologia que não tenhamos, nenhum grande investimento, mas simplesmente o bom senso, ou seja, a coordenação dos agentes políticos e executivos envolvidos no processo”, diz.
Sobre gestão, o modelo alemão revela atenção especial em relação aos resultados. “As instituições são todas públicas. Há uma ferrovia em que o governo alemão é o acionista majoritário; e a hidrovia é administrada pelo Estado, assim como os terminais portuários”, explica. Segundo o diretor, o diferencial é que o foco é a busca por uma gestão eficiente, não importando se trata-se de privado ou público.
O executivo ressalta que desse modelo alemão não há nada que não possa ser feito no Brasil. Na opinião dele, a única diferença entre os países “é o estágio de desenvolvido muito avançado que a Alemanha alcançou, a disponibilidade de recursos e o baixo custo de capital do país”.
“Bem diferente da história de investimentos no Brasil, que é o oposto do alemão: dificuldade de obtenção de recursos, baixa poupança e custo do capital elevado, o que atrapalha o nosso avanço em infraestrutura”, salienta.
“No Brasil, temos muito que avançar”, ressalta Baptista. Porém, acredita que o fato de haver uma conscientização sobre um crescimento pautado no investimento em infraestrutura e logística integrada é um “trecho” do caminho andado para a evolução do segmento.
O executivo considera que, nesse sentido, é preciso “avançar na criação do Ministério de Logística, transformar a SEP em um Ministério. É absolutamente fundamental, já que a Secretaria cuida apenas dos portos, e a política, o planejamento e a gestão de outros modais ficam com outros ministérios. Essa não é a melhor maneira para alavancar o escoamento da produção nacional”, finaliza.
Para ele, a deficiência em infraestrutura mostra que o Brasil apresenta muito espaço para investimentos nesse setor, o que se consagra em grande potencial.

Fonte: Portal Webtranspo; disponível em http://www.webtranspo.com.br/infra/18598-pais-precisa-de-ministerio-de-logistica ; acesso em 27/06/2010.

Falta de logística reversa rende multas [Portal Webtranspo]

Na última semana [de 17/05], um grupo de fabricantes de refrigerantes e bebidas não-alcoólicas foi multado no Paraná, por descumprimento à legislação ambiental, com relação ao destino dado aos resíduos de embalagens, item da logística reversa.
A secretaria do Meio Ambiente e Recursos Hídricos paranaense multou em R$ 1 milhão as produtoras Alflash, Brasfrigo, Chocoleite, Ambev, Danone, Nestlé, Pepsi-Cola, Schincariol, Red Bull, Refrigerantes Pakera, SIG Combibloc, Coca-cola, Ultrapan e Yoki.
De acordo com Rasca Rodrigues, secretário do Meio Ambiente, os fabricantes não cumpriram o planejamento previamente acordado para a logística reversa de suas embalagens. “O nosso entendimento foi que estas empresas não estão assumindo os passivos ambientais produzidos por suas práticas comerciais no Estado”, disse.
Segundo ele, esta atitude acaba onerando os municípios, e ignora toda a cadeia de reciclagem que se inicia com os catadores até os recicladores que trabalham sem subsídios dos responsáveis pelas embalagens.
As empresas foram enquadradas no artigo 80 do decreto federal 6514/2008, por desrespeito a autoridade ambiental, falta do plano de gerenciamento de resíduos, que se referem às embalagens pós-consumo dos seus produtos, entre outros dispositivos da legislação ambiental. Além da autuação, as empresas terão ainda que apresentar um novo plano de gerenciamento.

Fonte: Portal Webtranspo; disponível em
http://www.webtranspo.com.br/logistica/18143-empresas-sao-multadas-por-falta-de-logistica-reversa ; acesso em 03/06/2010.

Nota: Nos últimos anos, temos acompanhado significativas mudanças na legislação ambiental com a criação de novas regras e o estreitamento da fiscalização. Nesta área a logística também tem a contribuir. Entre as responsabilidades da logística reversa estão o planejamento e a execução da estratégia de gestão de resíduos atentando a todos os requisitos legais que estão em constante alteração.

Nestlé monta supermercado flutuante na Amazônia [Portal G1]

Flutuar para conquistar novos clientes. A ideia foi adotada primeiro pelo Bradesco, que criou no ano passado uma agência fluvial. A Caixa Econômica Federal também já abriu licitação para contratar um barco. Na quinta-feira (17) [de junho de 2010], a Nestlé, maior empresa de alimentos do mundo, inaugurou um "supermercado flutuante" para atender as comunidades ribeirinhas da Amazônia. Um barco todo envelopado com a logomarca da companhia deixou o porto de Belém com destino a outras 18 cidades do Pará. Nas prateleiras, apenas produtos Nestlé - de papinha para criança e sorvetes a ração para cachorro.
A empresa investiu cerca de R$ 1 milhão neste projeto e espera que cerca de 800 mil pessoas por mês passem pelo "supermercado". O barco vai navegar pelo Rio Pará passando por 18 cidades diferentes. Ele vai ficar parado um dia em cada uma delas. A iniciativa faz parte do programa "Nestlé até você" e tem como objetivo atingir um público de classes C, D e E. "Queremos entender e ter mais contato com o consumidor de baixa renda, com produtos diversificados e canais diferentes de venda", disse Alexandre Costa, diretor de regionalização da Nestlé Brasil.

Fonte: Portal G1; disponível em http://g1.globo.com/economia-e-negocios/noticia/2010/06/nestle-monta-supermercado-flutuante-na-amazonia.html ; acesso em 20/06/2010.

Nota: O composto de marketing (marketing mix) é conhecido como os "4 P's do Marketing", traduzidos para o português como: Produto, Preço, Promoção e Praça (Ponto de venda). Esta iniciativa da Nestlé, assim como as do Bradesco e Caixa Econômica Federal, inova no aspecto Praça, especialmente no atendimento das cidades ribeirinhas da Amazônia, fazendo com que o Ponto de Venda vá ao encontro do consumidor.

Para empresas, logística é estratégia [Portal Webtranspo]

Com o objetivo de ganhar mais competitividade no mercado - e impulsionadas com a retomada do crescimento depois da crise global de 2008/2009 - inúmeras empresas têm desencadeado ações importantes no setor logístico.
Um levantamento realizado pela Fundação Dom Cabral com 76 grandes companhias instaladas no Brasil revela que 91% das empresas vão retomar (ou já retomaram) a aplicação de recursos na área, neste ano.
Segundo a análise, o objetivo destes investimentos é acompanhar o avanço da demanda e evitar que os gargalos comprometam a rentabilidade da companhia. De acordo com Paulo Resende, professor responsável pela pesquisa, isso acontece devido a lentidão dos investimentos públicos associada às oportunidades de tomada de posições nas cadeias de suprimentos.
“A infraestrutura brasileira é ineficiente e as oportunidades - não só para se ter ativos logísticos para a movimentação dos próprios produtos, mas também para ganhos em outras áreas - são grandes. Logo, tem-se uma estratégia de investimentos privados no setor de logística para redução dos custos operacionais e diminuição dos riscos”, explica.
Segundo projeções do BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social), de 2011 a 2014, o setor industrial deve investir a cifra de R$ 850 bilhões no País. Este volume representa aproximadamente 30% do PIB Brasileiro do ano passado.
Conforme o mapeamento da instituição financeira, deste montante R$ 330 bilhões devem ser abocanhados pelo mercado logístico – incluindo questões de infraestrutura. Além disso, o estudo mostra também que as empresas já começam a apontar a retomada dos projetos voltados para atender a demanda externa - cujo foco é produzir para a exportação.
André Chiarini, diretor executivo do Ilos Infra (Instituto de Logística e Supply Chain), explica que “diante da baixa disponibilidade de infraestrutura, é preciso que as empresas busquem soluções para os seus negócios”, por isso a crescente participação da iniciativa privada neste tipo de investimento.
Segundo o executivo, “competitividade logística é vital, pois as empresas têm necessidade de armazenar seus produtos e escoar seus bens de maneira eficiente, visando competir no mercado interno e externo”.
Chiarini destaca também que “com recursos aplicado em logística, as empresas não só melhoram a competitividade do seu 'core business', como também - dependendo do ativo - podem vir a ter mais uma importante fonte de receita. Pois diversos investimentos em logística apresentam retornos bastante interessantes”.
De olho nas oportunidades do mercado, a IBG (Indústria Brasileira de Gases) planeja destinar o valor de R$ 5 milhões às suas operações logísticas, apenas neste ano. Parte deste montante, segundo informações da companhia, foi destinado para a aquisição de cilindros para o transporte de sua produção.
Além disso, a empresa garante investir continuamente no aumento de sua capacidade de distribuição, com a aquisição de novos veículos para ampliação e renovação de frota, como também na compra de equipamentos de estocagem.
“O frete é um componente representativo na composição dos custos do produto. Por isso procuramos uma adequação apropriada de duração e número de entregas, além da quantidade de cilindros em cada cliente, para redução de despesas”, explica Newton de Oliveira, presidente da companhia.
E finaliza: “logística não é gasto, é investimento, pois valoriza a qualidade do nosso produto é fundamental para cumprirmos os prazos”.

Fonte: Portal Webtranspo; disponível em http://www.webtranspo.com.br/economia/18228-logistica-vira-estrategia-para-empresas ; acesso em 06/06/2010.